Rezession des Buches: von Bernd H. Mühlbauer
(ehj.mt) – Kapitel 1: Einführung-jedes Krankenhaus ist anders
Der Autor zeigt, warum jedes Krankenhaus anders ist, da jedes Unternehmen unterschiedlichen externen und internen Faktoren unterliegt und deshalb auf den Haupteinfluss das DRG-System individuell reagieren muss, um am Markt bestehen zu können. Schwerpunkt bildet die genaue Evolution der Leistungsprozesse als Voraussetzung für sinnvolle Rationalisierungsmaßnahmen. Genaue Informationen müssen entscheidungsorientiert aufbereitet sein, da die Vergütungen extern festgelegt sind. Eine interne Prozesskostenrechnung verdeutlicht die wirtschaftliche Situation jedes einzelnen Krankenhauses.
Die Einführung der DRGs und eines Qualitätsmanagements verdeutlichen die enge Verbindung beider Handlungsfelder. Der Patient und seine Behandlung wird in den Mittelpunkt oualitativer und quantitativer Überlegungen eins resourcenorientierten Krankenhauses gestellt. Der Autor schließt das Kapitel mit der Aufzählung der Unterschiedlichkeiten der Krankenhäuser unter dem Gesichtspunkt der Darstellung und Bewertung von krankenhausspezifischen Ablaufprozessen.
Das Kapitel ist in zwei Unterkapitel gegliedert.
1. DRGs in Deutschland – Krankenhausmanagement auf australisch
Er erklärt das DRG-System und die daraus resultierenden Änderungen für die Krankenhäuser. Hauptänderung ist, dass für die gesamte Patientenbehandlung nur ein Festbetrag, unabhängig von der tatsächlichen Verweildauer im Krankenhaus bezahlt wird. Er umreist den Begriff der Grenzverweildauer sowie der Unter- bzw. Überschreitung und die daraus resultierenden Konsequenzen für das Krankenhaus. Die Problemfelder, wenn bei einer Patientenbehandlung mehrere Abteilungen (Haupt- und Belegabteilung) bzw. mehrer Krankenhäuser beteiligt sind, nennt er. Fazit des Kapitels zeigt, das das DRG-System keineswegs ein unbürokratisches Verfahren ist, das der ständigen Weiterentwicklung bedarf.
2. Das neue Krankenhausmanagement in Zeichen der DRG – Anreiz für Prozessmanagement im Krankenhaus
Die Ausgangssituation der Krankenhäuser sind steigende Kosten bei niedrigen Erlösen. Eine Aufgabe des operativen Managements ist es, eine optimale Datenerfassung der Patienten und ihre Leistungsmerkmale zu ermöglichen. Dies verursacht Investionen im Bereich EDV und Anwenderschulungen. Diese müssen von den Krankenhäusern aus dem laufenden Betrieb finanziert werden. Im Gegensatz zu den Krankenkassen, die diese Investionen über die Mitgliedsbeiträge finanziert.
Der Kostendruck für die Krankenhäuser steigt dadurch weiter, da das Geld welches die Krankenkassen für Verwaltungsausgaben benötigen, nicht für die Budgetverhandlungen zur Verfügung steht. Unter diesem Gesichtspunkt nennt der Autor die Informationen, die das Krankenhausmanagement besitzt und welche weiteren Maßnahmen durchzuführen sind. Als das Hauptproblem des Krankenhausmanagements stellt er mangelndes Unternehmertum fest. Entscheidungen müssen in einem kurzen Zeitraum gut beraten, getroffen und auch gegen den Willen von Berufsgruppen oder an der Entscheidung beteiligten konsequent umgesetzt werden.
Als Nächstes stellt er die gesamte Erlös- und Kostenfunktion eines Krankenhauses unter den DRGs und die Konsequenzen für das Management dar. Ein Handlungsfeld ist die Reduktion von Fix- und Gemeinkosten, dies kann durch Outsourcen verschiedener Bereiche erreicht werden. Ein weiteres ist die Prozesskostenoptimierung unter dem Minimalprinzip bei bestehendem Qualitätsmanage- ment.
Kapitel 3: Herausforderung Qualitätsmanagement
Welche Qualität leisten wir uns?
Dieses ist in vier Unterkapitel gegliedert.
1. Qualität und Organisationsstruktur
Es beginnt mit den Anpassungserfordernissen der operativen Ebene, die die Datenerfassung, die Fehlbelegungsprüfung und die Beschleunigung der Arbeitsabläufe umfasst. Die Perspektive der strategischen Ausrichtung folgen, Schwerpunkt ist das Qualitätsmanagement, das in Qualitätsberichte für das Krankenhaus mündet, und parallel zu bestehenden Organisationsstrukturen implementiert wird. Die Handlungsfelder für die Verbesserung der Qualität eines Krankenhauses werden aufgezeigt.
Der Autor nennt die einzelnen Qualitätsmanagementsysteme, DIN/ISO Zertifizierungssysteme, TQM, EFQM, und KTQ. Da KTQ, Kooperation for Transperance and Qualiti im Krankenhaus, das am meisten verwendet wird, würdigt er dieses Verfahren gesondert. KTQ bildet die Struktur- und Prozessqualität teilweise ab.Das Qualitätssicherungsverfahren zeigt hingegen die medizinische Erlebnisqualität. KTQ eignet sich nur bedingt zur Prozessoptimierung, da beide unterschiedliche Ziele verfolgen. KTQ stellt Informationen für Externe bereit, während das Prozessmanagement organisatorische Schwachstellen aufzeigt, diese ökonomisch bewertet und Lösungen anbietet. Der Autor kritisiert, dass es keinen Ursachen- Wirkungszusammenhang zwischen Qualität und Quantität im derzeitigen Krankenhausversorgungssystem als Dialog zwischen den Partnern der Selbstverwaltung gibt.
Dadurch kommt es zur Ausnutzung aller Handlungsspielräume von beiden Seiten. Sein nächster zentraler Gedanke ist, wie die Verantwortung für prozessuale und damit ökonomisch relevante Prozesse mit der wachsenden Bedeutung der Krankenhausärzte und dazu passenden Organisationsstrukturen verbunden werden kann. Ärzte sind durch die Behandlung von Patienten, an allen relevanten Faktoren die das DRG-System beeinflussen maßgeblich beteiligt. Außerdem zählen sie zu den wichtigsten Imageträger einer Klinik. Als Fazit stellt er fest, das von der Entscheidung der Ärzte und ihrer Präsentation in der Öffentlichkeit der ökonomische Erfolg eines Krankenhauses viel Starker abhängt als bisher. Ärzte müssen sich zu ihrem Tagesgeschäft sehr aktiv in die strategische und operative Planung des gesamten Leistungsgeschehens einbringen.
Dies kann im Profitcenter-Konzept verwirklicht werden, was einer dezentralen Spartenorganisation entspricht. Chefärzte als Leiter ihrer Fachabteilung tragen Verantwortung für die Erbringung der medizinischen Leistung, zustätzlich erhalten sie ökonomische Verantwortung für die Erreichung der Am Beispiel des Krankenhaus München Schwabingen zeigt er die Aufgaben und ihre Verteilung. Die Prozessverantwortung im Prozessmanagement lässt sich zwischen ärztlich und pflegerischen Dienst nicht trennen.
Die weiteren Kapitel und Unterkapitel werden ihr nur aufgelistet.
2. Herausforderung strategisches Managementmüssen sich Organisationsprozesse an Kunden orientieren?
3. Prozessmanagement – eine Begriffsbestimmung
4. Business – Reengineering
Kapitel 4: Grundsätzliche Überlegung zur praktischen Prozessanalyse im Krankenhaus
1. Krankenhausspezifische Zielsetzung einer Prozessanalyse
2. Unternehmenskultur und ihre Bedeutung für die Prozessanalyse
3. Top-Down- oder Bottom-Up-Ansatz
4. Von der Beschreibung bis zur Interpretation der Ergebnisse
Kapitel 5: Prozessanalyse und Prozessmanagement im Krankenhaus
1. Prozessanalysen im OP-Bereich eines Krankenhauses
2. Prozessmanagement in einer Klinik der Innerenmedizin – Integration eines Prozessmanagements in ein Qualitätsmanagement.
3. Prozessanalyse für ein gesamtes Krankenhaus
Kapitel 6: Prozessanalyse und Organisationsentwicklung
Prozessorganisation im Krankenhaus ist eine Anleitung zur Durchführung der Reorganisation von Prozessen. Professor Bernd H. Mühlbauer gibt einer umfassenden Überblick über die durchzuführenden Maßnahmen. Die ersten Kapitel wurden von mir inhaltlich wiedergegeben, um zu zeigen, unter welchen Prämissen eine Prozessanalyse sinnvoll erfolgen kann und dass mithilfe des Buches der interessierte Leser auch ohne weitere Kenntnisse, der betriebswirtschaftlichen Gegebenheiten im Krankenhauswesen, versteht, dass die Reorganisation von Prozessen notwendig ist.
Der Autor erklärt anschaulich die Zusammenhänge und verweist mehrfach auf das Zusammenspiel zwischen Qualitätmanagement und Prozessmanagement. Die Bespiele aus dem Alltag sind einprägsam und veranschaulichen die Gedankengänge des Autors. Jeder Leser kann nachvollziehen, warum die Organisationsstruktur und weitere Rahmenbedingungen wie Stellung der Ärzte und Patienten eines Krankenhauses maßgeblich für seine Prozesse ist.
Die Prozessanalyse stellt er anhand von praktischen leicht nachvollziehbaren Beispielen da, zeigt die Auswertungen, aber auch die Schwierigkeiten, die sich ergaben. Auf den OP-Bereich als einer der Hauptkostenverursacher und das aus der Prozessanalyse resultierend OP-Statut legt er besondere Priorität. Die Frage aber warum in diesem Operationsbereich die Rüstzeiten höher waren als die Schnitt-Nahtzeiten wurde nicht gestellt. Gut herausgearbeitet ist der kommunikative Bereich, um Mitarbeiter zur qualitativen Mitarbeit bei der Handhabung von Veränderungen zu führen.
Das Prozessmanagement in der Inneren Medizin ist ebenfalls sehr ausführlich dargestellt. Professor Mühlbauer hat durch die Auswahl der beiden Bereiche sowohl den konservativen als auch den operativen Bereich des Krankenhauses (Schneidene- und Nichtschneidente Disziplinen) abgedeckt. Die Intensivstationen, die hohe Kosten verursachen, wurden leider nur allgemein abgehandelt.
Das Buch ist logisch aufgebaut, die Darstellung der Rahmenbedingungen zu beginn, dann grundsätzlichen Überlegungen der praktischen Prozessanalyse, danach die beiden detaillierten Beispiele einer praktischen Prozessanalyse mit Auswertungen und durchgeführten Veränderungen. Prozessanalyse und Organisationsentwicklung sowie das Auswertungskonzept Prozessanalyse der Patientenströme runden das Buch ab.
Auf einem ihm wichtigen Grundsatz möchte ich noch eingehen, die Notwendigkeit der Durchführung einer Stärken- und Schwächenanalyse. Nur wer die Prozesse richtig kennt, kann die Schwächen erkennen und Veränderungen an diesen durchführen, um seine Prozesse rentabel zu gestallten. Bereits bestehende Stärken sollten weiter ausgebaut werden.
Die Aufgaben der externen Beratung sind deutlich abgegrenzt und der Leser kann nachvollziehen, in welchem Aufgabenbereich der externe Berater notwendig ist, um erfolgreich Prozesse neu organisieren zu können.
Prozessorganisation im DRG – geführten Krankenhaus, Bernd H. Mühlbauer
ISBN 35-27500782 – Wiley-VCH – Verlag
Maria Tzounakis
Betriebswirtin (VWA)
